Grupa Kapitałowa

We wszystkich spółkach należących do naszej Grupy jest zatrudnionych ok. 1400 pracowników, a zlokalizowane w czterech krajach zakłady produkcyjne wytwarzają rocznie ok. 190 mln kg wyrobów do dekoracji i ochrony różnego rodzaju podłoży.

Perspektywy i czynniki istotne dla wyników Grupy

W związku z trwającą pandemią choroby COVID-19, wobec braku dostępnych danych o jej długoterminowych skutkach oraz niepewności co do jej przebiegu w 2021 roku, na dzień sporządzenia raportu rocznego Grupa Kapitałowa Śnieżka nie jest w stanie dokonać prognozy następstw pandemii dla otoczenia makroekonomicznego i rynkowego. W związku z powyższym możliwość dokonania oceny perspektyw rozwoju Grupy w przyszłości jest na dzień sporządzenia raportu rocznego za 2020 rok ograniczona.

Zarząd Spółki będzie monitorować w przyszłości potencjalny wpływ skutków pandemii COVID-19 i podejmie wszelkie możliwe kroki, aby złagodzić jej ewentualne negatywne skutki dla Grupy – o ile one wystąpią. Jednak wobec braku możliwości pozyskania na moment sporządzenia niniejszego raportu wiarygodnych założeń, wszelkie przewidywania dotyczące przyszłości zawarte w raporcie rocznym Grupy za 2020 rok – zwłaszcza opis perspektyw rozwoju działalności FFiL Śnieżka SA (emitenta) co najmniej w najbliższym roku obrotowym – muszą być analizowane z uwzględnienie ww. założenia.

Do kluczowych czynników istotnych dla perspektyw Grupy należą:

  • krótko- i długoterminowe skutki pandemii choroby COVID-19 we wszelkich aspektach prowadzenia działalności przez Grupę;
  • zmiany cen surowców używanych do produkcji oraz ich dostępność;
  • dalsze zwiększanie obecności Grupy na rynku węgierskim – rynek węgierski jest drugim (po rynku polskim) rynkiem Grupy;
  • sytuacja makroekonomiczna na świecie, w tym na głównych rynkach (Polska, Węgry, Ukraina, Białoruś) – w tym koniunktura w sektorze budowlanym;
  • zmiany społeczno-ekonomiczne na Ukrainie i Białorusi;
  • zmiany popytu na produkty i towary Grupy;
  • zmiany kursów walutowych (w tym EUR/USD, EUR/PLN, USD/PLN, HUF/PLN, UAH/PLN, BYN/PLN) oraz ewentualna dewaluacja albo rewaluacja poszczególnych walut. Największe obecnie ryzyko walutowe dla Grupy Kapitałowej Śnieżka to ryzyko zmiany kursów EUR do PLN i EUR do HUF „(więcej informacji na ten temat znajduje się w punkcie 4.6 Sprawozdania, a także w skonsolidowanym sprawozdaniu finansowym w notach: 4.29.2 i 4.30.3.2);
  • dynamika sprzedaży produktów i towarów spółek z Grupy.

Trwająca pandemia COVID-19 wpływa na zmianę zachowań i oczekiwań konsumentów. Część z nich, np. rosnący udział zakupów online, była widoczna już w pierwszych miesiącach 2020 roku. Na dzień sporządzenia niniejszego Sprawozdania trudno jest jednak określić, jak zmienią się zachowania i postawy konsumentów na kluczowych dla Grupy segmentach rynku oraz czy będą one miały charakter trwały. Grupa monitoruje także wpływ trendów związanych z ekologią oraz ze zmianami klimatycznymi na branżę farb i lakierów.

Poszczególne spółki Grupy Kapitałowej Śnieżka kontynuują zaplanowane działania marketingowo-sprzedażowe, zgodne ze strategią Grupy i dostosowane do lokalnych rynków. Celem tych działań jest wspieranie sprzedaży produktów z portfolio marek należących do Grupy. Stałym elementem prowadzonych przez Spółkę działań jest monitoring sytuacji w sektorze farb i lakierów na kluczowych rynkach, co daje możliwość przewidywania zmian postaw konsumenckich oraz dostosowania swojej oferty do zmieniających się warunków.

Zarząd Spółki bierze pod uwagę decyzje władz publicznych, związane z pandemią COVID-19, a także długofalowe trendy dotyczące zmian społecznych, wykorzystania surowców czy regulacji środowiskowych oraz ich implikacje dla procesu wytwarzania produktów i ich sprzedaży.

Wskutek trwającej pandemii COVID-19, ale także innych zdarzeń (np. klęski żywiołowej w USA), pod koniec 2020 roku oraz w I kwartale 2021 roku doszło do okresowego zerwania łańcuchów dostaw. Niektóre fabryki produkujące surowce – w tym także należące do niektórych kluczowych dostawców Grupy – czasowo ograniczyły albo wstrzymały produkcję. W tym samym czasie znacząco zwiększyło się globalne zapotrzebowanie na surowce – przede wszystkim w Chinach. Gwałtowny wzrost popytu przy niedostatecznej podaży spowodowały wzrost cen surowców stosowanych do produkcji produktów Grupy, a w niektórych przypadkach także problemy z ich dostępnością.

Na dzień publikacji Sprawozdania Grupa nie odczuwa istotnych, negatywnych skutków związanych z dostępnością i cenami surowców. Jednocześnie niemożliwe jest określenie, jak długo utrzyma się ograniczenie dostępu do niektórych surowców, a także oszacowanie przyszłego poziomu cen kluczowych surowców używanych do produkcji.

Ponadto w dalszym ciągu istnieje możliwość kontynuacji wzrostów cen ropy naftowej, z którą skorelowane są m.in. ceny rozpuszczalników i żywic.

Cele strategiczne

Grupa konsekwentnie realizuje długoterminową strategię rozwoju polegającą na koncentracji działalności w wybranych krajach Europy Środkowo-Wschodniej oraz na budowaniu pozycji lidera w segmencie farb dekoracyjnych na czterech kluczowych rynkach: polskim, węgierskim, ukraińskim i białoruskim.

Zarząd Spółki zastrzega przy tym, że nie można wykluczyć, iż trwająca pandemia choroby COVID-19 i jej długofalowe skutki – nieprzewidywalne w pełni na moment sporządzenia raportu rocznego Grupy za 2020 rok – w przyszłości mogą wpłynąć na konieczność zmiany albo całkowitej rewizji strategii oraz celów strategicznych Spółki i Grupy.

Najważniejsze cele strategiczne Grupy i FFiL Śnieżka SA na 2021 rok i kolejne lata to:

Strategia Grupy na najbliższe lata zakłada koncentrację na czerech kluczowych rynkach (Polska, Węgry, Ukraina, Białoruś). Na rynku farb i lakierów w Polsce FFiL Śnieżka SA pozostaje jednym z największych graczy, a jednym z celów strategicznych na następne lata jest utrzymanie pozycji lidera i dalsze zwiększanie udziałów w rynku.

Na pozostałych głównych rynkach zagranicznych Grupa będzie pracować nad zachowaniem lub wzmocnieniem swojej pozycji rynkowej.

Na Węgrzech – po przeprowadzeniu w 2020 roku optymalizacji pasywnej (m.in. wycofaniu najsłabiej sprzedających się produktów Poli-Farbe i eliminacji działań i procesów generujących zbędne koszty) – Grupa planuje położyć większy nacisk na optymalizację aktywną, tj. walkę o udziały rynkowe w najbardziej atrakcyjnych segmentach produktowych.

Na Ukrainie Grupa będzie kontynuowała prace w zakresie dopasowania portfolio i dystrybucji produktów oraz w obszarze budowy dystrybucji numerycznej w detalicznej sieci sprzedaży. Na Białorusi, po zakończonym procesie przebudowy portfolio, który był odpowiedzią na aktualne trendy konsumenckie
oraz konkurencję ze strony producentów oferujących niskiej jakości produkty, Grupa skieruje swoje siły na prace nad modelem dystrybucji i na budowę struktur handlowych.

Z początkiem 2021 roku wdrożono w Grupie nową koncepcję zarządzania, która pozwoli zoptymalizować współpracę spółek wchodzących w jej skład i zwiększyć efekt skali. Podejście to zakłada, że kluczowe dla Grupy procesy będą zarządzane z poziomu dwóch spółek:

  • FFiL Śnieżka SA, która poza rolą definiowania strategii Grupy i zarządzania Grupą, będzie centrum kompetencji w zakresie zarządzania łańcuchem dostaw (zakupy, dystrybucja, magazynowanie, logistyka, przepływ informacji), IT, produkcji i technologii oraz badań i rozwoju (R&D), a także będzie pełnić rolę centrum usług wspólnych;
  • Śnieżka Trade of Colours Sp. z o.o., która przejęła wszystkie funkcje w zakresie sprzedaży i marketingu (w tym pricing i revenue).
    Obie te spółki będą koordynować działalność poszczególnych spółek zależnych w obszarach swoich centrów kompetencji.

W 2020 roku był kontynuowany proces integracji Poli-Farbe z Grupą. W toku tych prac, w horyzoncie kilku najbliższych lat planowane jest osiągnięcie synergii: przede wszystkim w obszarze w obszarze zakupu surowców i R&D, marketingu i sprzedaży oraz controllingu zarządczego i księgowości. W 2020 roku osiągnięto satysfakcjonujące synergie w obszarze zakupu surowców i proces ten jeszcze w pełni się nie zakończył. W celu poprawy marż w raportowanym okresie prowadzono też optymalizację – przede wszystkim pasywną.

Dzięki ww. działaniom w 2020 roku poprawił się poziom rentowności spółki Poli-Farbe. Docelowo zarówno synergie, jak i kolejne działania optymalizacyjne powinny w kolejnych latach wpłynąć na dalszą poprawę efektywności osiąganej przez Poli-Farbe. Zarząd nie identyfikuje przeszkód, żeby w horyzoncie strategicznym rentowność Poli-Farbe wzrosła do poziomu osiąganego w przeszłości przez FFiL Śnieżka SA.

Aktualnie Grupa kontynuuje także prace prowadzące do zwiększenia zdolności operacyjnej węgierskiej spółki, m.in. poprzez wprowadzanie standardów i procesów obowiązujących w Grupie.

Nowe Centrum Logistyczne powstaje na 15-hektarowej działce w Zawadzie k. Dębicy. Będzie to obiekt o charakterze magazynowo-biurowym, o powierzchni 34,3 tys. m kw. (z możliwością jej zwiększenia o kolejne 10 tys. m kw.), który przejmie funkcje Magazynów Wyrobów Gotowych w Brzeźnicy, Lubzinie i Pustkowie. Centrum o pojemności 47 698 miejsc paletowych, zlokalizowanych na dziewięciu poziomach wysokiego składowania będzie umożliwiało Grupie konfekcję wyrobów gotowych w maksymalnej ilości 1 600 palet dziennie. Inwestycja – której celem jest jeszcze bardziej efektywne i tańsze zaopatrywanie rynku w produkty Śnieżki – ma zostać oddana do użytku w pierwszych miesiącach 2022 roku.

Plany rozwoju Grupy

Zarząd Spółki zastrzega, że trwająca pandemia COVID-19 i jej długofalowe skutki – nieprzewidywalne na moment sporządzenia raportu rocznego za 2020 rok – w przyszłości mogą wpłynąć na częściową albo całkowitą zmianę planów rozwoju Grupy.

Cele strategiczne Grupy Kapitałowej Śnieżka skupione są wokół koncentracji na wybranych rynkach europejskich i pozaeuropejskich, przy jednoczesnym utrzymaniu wiodącej pozycji na rynkach Europy Środkowo-Wschodniej, z dominującym znaczeniem rynku polskiego, i istotnym znaczeniu rynku węgierskiego i ukraińskiego. Grupa zamierza realizować ten cel poprzez koncentrację na rozwoju w określonych krajach oraz na umacnianiu pozycji w segmencie farb dekoracyjnych oraz w innych kategoriach produktowych na czterech strategicznych rynkach: polskim, węgierskim, ukraińskim i białoruskim.

Strategia Grupy Kapitałowej Śnieżka zakłada realizację powyższych celów przy uwzględnieniu następujących założeń:

  • wdrożenie nowego modelu zarządzania Grupą w oparciu o centra kompetencji,
  • utrzymanie wizerunku atrakcyjnego i wiarygodnego partnera, zarówno wśród dostawców, jak i odbiorców Grupy, konkurowanie innowacyjnością i elastycznością,
  • rozwijanie sprzedaży wielokanałowej, uwzględniającej koncentrację na pogłębionej segmentacji klientów i tworzeniu dla nich konkurencyjnej oferty wartości.

Realizacja tych celów biznesowych nie byłaby możliwa bez mocnych filarów, którymi są:

  • silne, wiarygodne marki, które angażują i prowadzą dialog w konsumentem,
  • efektywne, tj. sprawne i zwinne kanały dystrybucji,
  • wiedza o konsumencie, który jest w centrum uwagi oraz skuteczne działania skoncentrowane na kliencie ostatecznym,
  • innowacje produktowe zgodne z trendami,
  • zrozumienie strategii i oczekiwań partnerów biznesowych i zdefiniowanie wspólnej drogi do klienta ostatecznego,
  • optymalizacja portfela produktów w poszczególnych grupach asortymentowych dostosowane do potencjału poszczególnych rynków,
  • sprawność poziomu obsługi klienta biznesowego poprzez kompletność i czas dostawy.

W najbliższych latach Grupa Śnieżka będzie kontynuowała prace nad dalszym rozwojem marek, produktów i procesów, podążając za zmieniającymi się potrzebami klientów na różnych rynkach. W dalszym ciągu rozwijane będą, wdrożone z początkiem 2020 roku, cyfrowe rozwiązania wspierające m.in. obsługę procesów B2B, marketingowych, a także e-commerce. Ich udoskonalanie ma pozwalać Grupie jeszcze lepiej odpowiadać na potrzeby, zarówno jej partnerów biznesowych, jak i klientów ostatecznych. Kluczowe jest tu podążanie za zjawiskiem coraz bardziej postępującej digitalizacji , czy powszechnego dostępu do nowych technologii, które zmieniły zachowania konsumenckie podczas realizacji misji zakupowej. Grupa ocenia, że ubiegły rok istotnie przyspieszył ten trend i ma świadomość, że jej działania, w każdym zakresie, muszą podążać za tymi zmianami. Jedną z kluczowych inwestycji, która pozwoli znacznie zwiększyć możliwości w zakresie sprawności dystrybucji produktów w całej Grupie jest nowoczesne Centrum Logistyczne, którego otwarcie planowane jest na pierwsze miesiące 2022 roku.

W kontekście rozwoju Grupy Kapitałowej także kluczowy będzie stały monitoring nastrojów i postaw konsumenckich, analiza sytuacji makroekonomicznej oraz sytuacji w sektorze farb, preparatów do pielęgnacji i ochrony drewna oraz pozostałych produktów na kluczowych dla niej rynkach. Dzięki temu możliwe będzie przewidywanie zmian postaw konsumenckich oraz dostosowania oferty do zmieniających się̨ warunków konkurencyjnych w poszczególnych krajach. W 2020 roku proces ten nabrał szczególnego znaczenia, gdyż mamy do czynienia ze zmianą, jaka nigdy nie miała wcześniej miejsca. Wyzwaniem jest elastyczność biznesu, pozwalająca szybko i skutecznie dostosować się do zmiennej rzeczywistości. Nadchodzący rok będzie kolejnym etapem w rozwoju nie wszystkich spółek z Grupy Kapitałowej. Wpisuje się w to: usprawnianie procesów wewnętrznych i dążenie do maksymalizacji korzyści z efektu skali, możliwe między innymi dzięki wdrażaniu koncepcji centrów kompetencji. Stąd też decyzja o przeniesieniu działalności sprzedażowo-marketingowej do nowej spółki Śnieżka Trade of Colours, jako spółki wyspecjalizowanej w tym obszarze.

Na rynku polskim Grupa planuje kontynuować rozwój w dwóch największych kanałach sprzedaży:

  • na rynku niezależnym, składającym się głównie z firm handlowo-usługowych opierających się na obsłudze firm wykonawczych, inwestorów, konsumentów ostatecznych, o lokalnym zasięgu działania (około 67% rynku),
  • na rynku marketów budowlanych typu DIY (około 33% rynku)33.

Strategia Spółki w wiodącym kanale sprzedaży, jakim jest rynek niezależny zakłada dalszy rozwój sprzedaży oraz zwiększanie udziałów rynkowych, poprzez koncentrację działań skupiających się na wszystkich kategoriach produktowych. Będzie to możliwe między innymi dzięki modelowi współpracy Śnieżki z dystrybutorami. Jej celem jest budowanie dostępności szerokiej oferty wyrobów Spółki, jakości i szybkości obsługi klienta ostatecznego w tym najdłuższym kanale sprzedaży.

W kanale marketów budowlanych DIY istotnym czynnikiem rozwoju Spółki w kolejnych latach będzie przewidywany wzrost liczby punktów sprzedaży sieć marketów z wyposażeniem do domu i ogrodu – takich jak PSB Mrówka (do 450 sklepów w 2023 roku) oraz Bricomarché (sieć ta planuje osiągnąć trzecią pozycję w segmencie sklepów Dom i Ogród). Ponadto Spółka będzie rozwijała współpracę z sieciami Leroy Merlin, Castorama i Obi, które, zgodnie ze swoimi wcześniejszymi założeniami planują zwiększenie liczby placówek.

Na rynku polskim Grupa planuje kontynuować dotychczasowe działania ze szczególnym uwzględnieniem koncentracji na obsłudze klienta ostatecznego. Jednocześnie będą kontynuowane działania skierowane na budowanie oferty wartości dla partnerów biznesowych w rynku niezależnym jak i sieci marketów. Przykładowo, Grupa będzie kontynuować programy partnerskie „Biznes Partner” oraz „Lider”. Są to innowacyjne projekty dedykowane właścicielom, kierownikom i zespołom sprzedażowym. W ich ramach Spółka oferuje uczestnikom dostęp do wielu korzyści wspierających funkcjonowanie ich biznesu.

33 Źródło: Na podstawie danych Polski Związek Producentów Farb i Klejów (PZPFK), dane za 2020 rok

Na rynkach węgierskim, ukraińskim i białoruskim Grupa będzie kontynuować działania związane z optymalizacją portfolio produktowego, rozwijaniem i dostosowywaniem procesów sprzedażowych do standardów przyjętych w Grupie Kapitałowej.

Działania te wspierane będą m.in. poprzez:

  • optymalizację procesów, struktur handlowych i koncentrację regionalnych sił sprzedaży, polegającą na wdrażaniu istniejących oraz nowych produktów do punktów sprzedaży detalicznej, które nie posiadają ich w ofercie;
  • usprawnienie modelu współpracy z partnerami biznesowymi operującymi na poszczególnych rynkach, głównie przez zwiększanie dostępności wyrobów posiadanych na stałe na stanie magazynowym poszczególnych punktów handlowych. Działanie będzie spójne z innymi zadaniami, które Grupa będzie wyznaczać siłom handlowym;
  • skrócenie czasu dostawy w całym łańcuchu dostaw (na linii: producent – klient ostateczny).

Wprowadzane usprawnienia mają na celu poprawę poziomu obsługi klienta oraz dostępności poszukiwanego przez niego produktu.

W Grupie Kapitałowej Śnieżka trwa transformacja obszarów odpowiedzialnych za eksport w poszczególnych spółkach, które będą zarządzane z poziomu Spółki Śnieżka ToC jako centrum kompetencji odpowiedzialnego za sprzedaż i marketing.

Plany w tym obszarze zakładają rozpoznawanie potencjału rynków innych niż wyżej wskazane cztery rynki kluczowe oraz nawiązanie na nich współpracy z nowymi strategicznymi partnerami w oparciu o wąskie, dopasowane do danego rynku portfolio produktów.

Długoterminowe plany Grupy w zakresie rozwoju sprzedaży na pozostałych, mniejszych rynkach zagranicznych zakłada optymalizację w zakresie zarządzania markami i produktami przy wykorzystaniu pełnego potencjału produkcyjnego Grupy Kapitałowej.

Strategia Grupy Kapitałowej Śnieżka została szerzej opisana w punkcie 3.1.8 Sprawozdania